Chcesz pracować elastycznie i z domu? Zapłacisz za to cenę

Elastyczne formy zatrudnienia, takie jak praca zdalna, skrócony etat czy ruchome godziny pracy, zyskały popularność w czasie pandemii. Przez chwilę wydawało się, że szklane biurowce nie będą nam już potrzebne. Po krótkim czasie wiele z nas wróciło jednak do biur.

Dane Eurostatu pokazują, że odsetek osób pracujących z domu w Polsce jest dokładnie taki sam, jak przed pandemią. Praca z domu to przywilej nielicznych. Taką formę pracy deklaruje zaledwie 14 proc. pracowników (średnia dla UE to 22 proc.), z czego 9 proc. tylko czasami. Dlaczego elastyczne formy pracy się nie przyjęły?

Wysokie koszty zarządzania

Po pierwsze, firmy niechętnie zatrudniają pracowników pracujących wyłącznie z domu.

Wielu pracodawców uważa, że koszty pełnego „home office” przewyższają korzyści. Powodów jest co najmniej kilka. Praca zdalna utrudnia komunikację i koordynację w zespołach, a zarządzanie ludźmi na odległość pochłania więcej czasu i energii. W pełni zdalny model pracy może również obniżać produktywność, zwłaszcza wśród nowych pracowników, którzy uczą się szybciej, obserwując innych pracowników na miejscu. Trudniej ocenia się też efektywność takich pracowników. Dodatkowo istnieje przekonanie, że zdalnie pracują osoby mniej zaangażowane, które muszą łączyć pracę z innymi obowiązkami.

Pracownicy płacą cenę za elastyczność

W konsekwencji osoby korzystające z elastycznych form zatrudnienia płacą za to cenę. Badania, w których menedżerowie oceniali pracowników korzystających z takich rozwiązań, jednoznacznie pokazują, że osoby te mają mniejsze szanse na awans, mogą liczyć na niższe wynagrodzenie i gorsze oceny ze strony przełożonych. Dotyczy to zarówno badań prowadzonych przed pandemią, jak i po pandemii.

W badaniu przeprowadzonym w Polsce menedżerowie oceniający hipotetycznych kandydatów do pracy byli skłonni zapłacić od 11 proc. do 27 proc. niższe wynagrodzenia osobom preferującym pracę zdalną w porównaniu z kandydatami chcącymi pracować wyłącznie z biura. Jednocześnie pracownicy byli skłonni poświęcić jedynie kilka procent swoich zarobków w zamian za możliwość pracy zdalnej. Zaledwie ok. 25 – 35 proc. menedżerów zatrudnionych w firmach, w których praca zdalna jest w ogóle możliwa (a więc głównie w zawodach biurowych), podzielało preferencje pracowników w tym zakresie. Byli to przede wszystkim menedżerowie pracujący w dużych organizacjach, dysponujący rozbudowanymi działami HR, którzy sami mieli wcześniejsze doświadczenie pracy zdalnej. Dotyczyło to głównie zawodów, w których kluczową rolę odgrywają myślenie, analiza, kreatywność i rozwiązywanie problemów (np. programiści, analitycy danych, konsultanci).

W badaniu przeprowadzonym w Wielkiej Brytanii pracownicy pracujący z domu byli od 8 proc. do 11 proc. rzadziej rekomendowani do awansu oraz od 7 proc. do 9 proc. rzadziej rekomendowani do podwyżki. Mieli również mniejsze szanse na udział w szkoleniach.

Badania przeprowadzone w Niemczech, Hiszpanii i USA pokazały podobny obraz – pracownicy pracujący z domu, w obniżonym wymiarze czasu lub wnioskujący o elastyczne godziny pracy byli oceniani gorzej w porównaniu z pracownikami, którzy z tych opcji nie korzystali.

Dlaczego? Bo w kulturze pracy wciąż żywy jest mit idealnego pracownika – kogoś, kto jest zawsze dostępny, w pełni oddany firmie i wolny od zobowiązań rodzinnych.

Warto jednak zaznaczyć, że nie każda elastyczność wiąże się z takimi samymi konsekwencjami. Najsurowiej karane jest skrócenie wymiaru godzin pracy, w dalszej kolejności praca zdalna, a najmniej ryzykowna dla kariery jest zmiana godzin pracy przy zachowaniu pełnego etatu.

Cena za elastyczność może być inna dla kobiet i mężczyzn

Negatywne konsekwencje mogą dotykać kobiet i mężczyzn w odmienny sposób, choć obraz ten nie jest w pełni spójny. W badaniu przeprowadzonym w Hiszpanii, w którym menedżerowie oceniali sylwetki hipotetycznych kandydatów do awansu, niższe szanse na awans miały zarówno matki i ojcowie, jak i bezdzietni mężczyźni pracujący w niepełnym wymiarze czasu. Pracownicy korzystający z tej formy zatrudnienia byli postrzegani jako mniej zaangażowani.

Z kolei wyniki badań z Niemiec są bardziej zróżnicowane. Część z nich wskazuje na brak dużych różnic między kobietami a mężczyznami w szansach na awans, inne natomiast sugerują przewagę kobiet. Wyjaśnia się to tym, że mężczyźni korzystający z ograniczonego wymiaru czasu pracy są częściej postrzegani jako mniej zmotywowani, co negatywnie wpływa na ich ocenę.

Podobny wzorzec widoczny jest w badaniu brytyjskim w przypadku pracy zdalnej. Matki pracujące zdalnie były jedyną grupą, która nie doświadczała spadku szans na awans ani wynagrodzenia. W przeciwieństwie do nich ojcowie byli wyraźniej „karani” za pracę zdalną, osiągając gorsze wyniki w obu tych obszarach.

Jednym z możliwych wyjaśnień jest to, że korzystanie przez mężczyzn z elastycznych form pracy podważa obraz „idealnego pracownika” oraz stereotyp mężczyzny jako głównego żywiciela rodziny, który realizuje się głównie w pracy. Jednak wyniki badań z USA komplikują ten obraz: pokazują one, że mężczyźni proszący o elastyczne rozwiązania w miejscu pracy z powodów opiekuńczych (np. związanych z dziećmi) byli oceniani bardziej pozytywnie i jako bardziej zasługujący na awans niż ci, którzy wnioskowali o elastyczność z innych przyczyn.

Co to dla nas oznacza?

Pandemia nie przyniosła zasadniczej rewolucji w naszym podejściu do elastycznych form pracy, mimo że dała wielu pracownikom i przełożonym szansę na takie doświadczenie. Wszystko wskazuje na to, że w dłuższej perspektywie nie staną się one dominującym modelem zatrudnienia. W przypadku pracy zdalnej najbardziej prawdopodobnym kierunkiem rozwoju wydaje się model hybrydowy, który jest kompromisem między potrzebą elastyczności a utrzymaniem bezpośrednich relacji i kontroli organizacyjnej.

Należy natomiast pamiętać, że dotyczy przede wszystkim zawodów biurowych oraz dużych przedsiębiorstw, które dysponują zasobami, które pozwalają na skuteczne monitorowanie i koordynowanie pracy na odległość. Trudno jednak oczekiwać, by przełożyło się to na istotny wzrost liczby osób pracujących z domu w skali całej gospodarki, ponieważ w wielu sektorach praca zdalna nie jest po prostu możliwa.

Elastyczne formy zatrudnienia są też często przedstawiane jako rozwiązanie ułatwiające godzenie życia zawodowego z obowiązkami rodzinnymi, zwłaszcza wśród młodych rodziców. Warto jednak zauważyć, że dla tej grupy praca zdalna może wiązać się również z mniej oczywistymi kosztami, takimi jak osłabienie pozycji zawodowej i ograniczone możliwości awansu. W takim wypadku mogą nie tyle pomagać, co reprodukować istniejące nierówności w nowej formie.