Maczystowska kultura zarządzania to plaga współczesnych firm. Jak się jej pozbyć?

Opinię publiczną i media zajmuje nadal problem toksycznego zarządzania i jawnego sadyzmu, z jakim całymi latami niektórzy słynni szefowie traktują swoich pracowników.

W dyskusjach prowadzonych na ten temat w mediach społecznościowych — zwłaszcza w tzw. lewicowych bańkach — pojawiają się głosy proponujące, by rozwiązać ten problem przy pomocy parytetów. Wiele osób w najlepszych intencjach nalega na to, by wprowadzać procedury i twarde reguły wymuszające równe liczby czy odsetki kobiet i mężczyzn na wysokich stanowiskach w korporacjach i instytucjach publicznych.

„NIEDZIELA CIĘ ZASKOCZY” to cykl OKO.press na najspokojniejszy dzień tygodnia. Chcemy zaoferować naszym Czytelniczkom i Czytelnikom „pożywienie dla myśli” – analizy, wywiady, reportaże i multimedia, które pokazują znane tematy z innej strony, wytrącają nasze myślenie z utartych ścieżek, zaskakują właśnie.

Jednak równa ilość mężczyzn i kobiet to jeden z efektów, a nie cel sam w sobie koniecznych reform zarządzania. Innymi słowy: parytety nie pomogą same w sobie rozwiązać problemu maczystowskiej, pełnej agresji kultury zarządzania, będącej plagą współczesnych miejsc pracy, ani nie przyczyni się do rozkwitu feministycznych arkadii w naszym świecie społecznym. Dlaczego?

Dzieje się tak z dwóch powodów.

Węże w garniturach

Po pierwsze – z powodu tak zwanego prawa Goodharta (za brytyjskim ekonomistą Charlsem Goodhartem), które mówi, że gdy miara staje się celem, to przestaje być dobrą miarą. Jeśli zaczniemy zmiany społeczne od liczenia głów męskich i kobiecych, to nie znajdziemy się w feministycznej idylli, tylko w kopii obecnego świata, która tylko pod względem statystycznym będzie wyglądać bardziej przyzwoicie.

Nie bez powodu w feminizmie nie chodzi o walkę kobiet przeciwko mężczyznom. Chodzi o to, by ludzie dobrej woli – kobiety i mężczyźni – wspólnie przeciwstawili się patriarchalnej przemocy.

Współczesna kultura zarządzania promuje zbyt często jednostki pozbawione skrupułów, charakteryzujące się niskim poziomem empatii, nastawione na indywidualny sukces. Badania Nathana Brooksa z 2016 roku wskazywały, że proporcja psychopatów wśród prezesów w biznesie jest podobna do tej wśród więźniów, czyli ok. 21 proc., podczas gdy w zwykłej populacji jest to 1-4 proc.

Paul Babiak i Robert Hare argumentują w swojej książce Snakes in suits z 2006 roku, że wśród szefów wysokiego szczebla nadreprezentowanym typem osobowości jest typ socjopatyczny. W odróżnieniu od psychopatii jest to rys osobowości zależny od kontekstu i wyuczalny. Przezwyciężanie impulsów empatii, pokonywanie głosu sumienia pozwala dostosować się do środowiska. Szefowie uczą się w ten sposób postaw i zachowań — i winę ponosi tu przede wszystkim niewłaściwa edukacja i warunki organizacyjne, nagradzające wyłącznie sukcesy finansowe, chwaląc jednocześnie przedsiębiorczość.

Taki model nie jest jedynie endemiczny, czyli występujący w niektórych firmach i środowiskach, lecz promowany jest przez neoliberalne stosunki własności, ograniczające odpowiedzialność – dominacja anonimowych funduszy inwestycyjnych sprawia, że krótkookresowe wyniki biorą górę nad długookresowym dobrobytem organizacji.

Zmiana reguł gry

Wiele osób jest przekonanych, że – nawet jeśli nie jest to miłe – na tym właśnie polega zarządzanie i „zbyt łagodny” szef skazany jest z góry na porażkę. W takich warunkach rozkwit feministycznych ideałów równości jest mało prawdopodobny. Nie pomoże większa liczba kobiet – konieczna jest zmiana logiki systemu.

Klasyczne badania naukowe Rosabeth Moss Kanter z połowy lat 70. XX w. przedstawiają zjawisko znane jako tokenism, czyli problemy wynikające z widoczności nielicznych kobiet w zdominowanych przez mężczyzn środowiskach. To zjawisko opisywane było przez późniejsze pokolenia naukowczyń i naukowców w różnych społecznych kontekstach, bardzo często z ukazaniem rozmaitych jego patologicznych konsekwencji.

Kobiety konkurujące z mężczyznami o wysokie stanowiska muszą grać zgodnie z wyznaczonymi przez tych ostatnich regułami. Nawet jeśli im się to udaje, nie zmienia to reguł gry. Badania Charlotte Holgersson i Laurence Romani z 2020 roku opublikowane w European Management Review pokazują, że zmiana zasad gry jest możliwa – poprzez zakwestionowanie i podważenie kultury macho w zarządzaniu.

Rozwiązaniem problemu nie jest więc jednostkowe bardziej skuteczne konkurowanie, lecz demontaż kultury maczyzmu w zarządzaniu. Nie wystarczą ambicje i dobre chęci. Badania etnograficzne Ulli Eriksson z 2000 roku unaoczniły nieskuteczność najlepszych nawet zarządczych intencji mających pozytywnie wpłynąć na równość mężczyźni i kobiet w firmie, gdy brak jest rozwiązań systemowych.

Ulla Eriksson pokazuje, że ważniejszy od strategii i deklaracji jest zestaw praktycznych programów przedefiniowujących rolę osób zatrudnionych na wysokich stanowiskach – najlepiej wokół zasady, że szef to człowiek, rodzic, osoba mająca jakieś prywatne życie, a nie tylko aspiracje związane z karierą.

Kultury komunikacji

Druga przyczyna, dla której samo zwiększanie liczby kobiet na wysokich szczeblach kierowniczych nie spowoduje równościowego raju, jest związana z komunikowaniem się.

Deborah Tannen opisywała męskie i kobiece kultury komunikacji. Jak twierdzi sama Tannen, różnica między nimi wynika z socjalizacji w grupach jednopłciowych. „Starsi menedżerowie oceniali kobiety w swoich grupach według własnych norm językowych, ale kobiety — podobnie jak ludzie, którzy dorastali w innej kulturze — często nauczyły się innych stylów mówienia niż mężczyźni, co może sprawić, że wydają się mniej kompetentne i pewne siebie niż są w rzeczywistości" - pisze Tannen w swoim artykule opublikowany w Harvard Business Review w 1995 roku.

Podczas gdy mężczyźni zorientowani są na komunikowanie efektów, wyników, to kobiety komunikują się relacyjnie – tworzą więzi. Styl „męski” skoncentrowany jest na wymianie informacji o niewielkim znaczeniu emocjonalnym.

Kobiety generują uczucia i emocjonalne reakcje na wydarzenia. „Kobiecy” styl ma na celu tworzenie przynależności społecznej i więzi emocjonalnych i negocjowania relacji społecznych. „Kobiecy” sposób komunikowania ma – podobnie jak męski wady i zalety. Może oznaczać różne rzeczy, od budowania grup i klanów, po tworzenie tego, co znane jest jako kultura magla – społeczności opartej na plotkach i pomówieniach.

Jeśli ta skrajność dojdzie do głosu – zespół zajmuje się bardziej tym, kto z kim śpi, niż tym, kto wykonuje dobrze swoją pracę. Nie jest też koniecznie tak, że taka kultura podwyższa poziom moralny zespołu – często dominuje w niej raczej moralność pani Dulskiej. W efekcie zespół silniej broni się przed osobami, którym się zazdrości, niż np. przed drapieżnikami seksualnymi. Zastąpienie komunikacyjnej kultury patriarchalnej przez matriarchalną nie czyni równościowej wiosny.

Koedukacja czyni cuda

Rozwiązaniem jest raczej systemowa edukacja lepszego i koniecznie koedukacyjnego komunikowania się. Polega ono między innymi na nietraktowaniu żadnego stylu jako oczywistego, na zwróceniu uwagi na treść przesłania, a nie tylko na formę.

Takiej komunikacji sprzyja tworzenie mieszanych zespołów, męskich i kobiecych. Koedukacja czyni cuda w szwedzkiej policji – jak twierdzą koledzy zajmujący się od dziesięcioleci prowadzeniem kursów przywództwa dla szwedzkich policjantek i policjantów.

Pracownicy szwedzkiego Uniwersytetu Linneusza prowadzą od wielu lat takie zajęcia, kładąc duży nacisk na komunikowanie się, otwartość na inne style komunikacyjne, uczenie się od osób, które są inne. Jest to zgodne z założeniami szwedzkiego rządu promującymi zwiększenie udziału mniejszości w edukacji policyjnej, np. liczby kobiet imigranckiego pochodzenia.

Innymi słowy, studenci wysoko oceniali zajęcia prowadzone w ten sposób, a wykładowcy pozytywnie oceniali późniejszą wrażliwość studentów na inność — bez poświęcania merytorycznych celów edukacji.

Kristofer Johansson w raporcie z 2015 podkreśla, że w szwedzkiej kulturze policyjnej nastąpiła zmiana norm i wartości w kierunku większej kompetencji komunikacyjnej i „miękkości”. Uczony pisze wprost o zmianie maczystowskich miejsc pracy w miejsca oparte na dialogu. W 2019 roku jedną trzecią szwedzkich policjantów stanowiły kobiety i ich odsetek stale rośnie.

Jeśli można w policji, to chyba tym bardziej w zarządzaniu można wiele osiągnąć. Najpierw trzeba zlikwidować maczo-kulturę i uczyć się komunikować i być wrażliwym na inność. Potem zdecydowanie iść za ciosem i otworzyć szeroko drzwi dla kobiet i mniejszości.

Nie dajmy się zbyć byle czym. Równość jest zbyt ważna, by robić z niej plaster na złamanie z przemieszczeniem.