Zarządzanie to nie rządzenie. Menadżer to nie pan i władca [ROZMOWA]

Ewa Koza, OKO.press: Mam wrażenie, że na rynku pracy dochodzi do zderzenia dwóch światów – pokolenia młodych, którego przedstawicielki i przedstawiciele potrafią powiedzieć: „Nie podoba mi się ta praca. Wychodzę” i pokoleń wcześniejszych, czyli ludzi na ogół wytresowanych w uległości, których nie nauczono w dzieciństwie ani szacunku do siebie, ani umiejętności stawiania granic. Ci drudzy, rozpoczynając swoje życie zawodowe, nierzadko przechodzili swoistą „ścieżkę zdrowia”, czyli etap, na którym osoby starsze stażem pokazywały, kto tu rządzi, a dziś sami próbują komunikować się, przerysowując niesymetryczne relacje w strukturze organizacyjnej czy stosując przemoc. Jak to wygląda oczami badaczki rynku pracy?

Alicja Kotłowska: Analizuję sytuację obu stron zderzenia, o którym pani mówi. Co widzę? Przede wszystkim stereotypy. Młodzi mówią o starszych, że to boomersi albo dziadersi, starsi o młodych, że ci są leniwi, roszczeniowi i nie potrafią pracować.

Różnice międzypokoleniowe na rynku pracy są faktem. W 2025 roku przeprowadziłam badania porównawcze „Etyka pracy 1999-2025”, żeby sprawdzić, co zmieniło się w polskich firmach w ciągu 30 lat. Różnic jest wiele.

Każda grupa wiekowa funkcjonuje w odmiennych kodach kulturowych, co może prowadzić do sporów. A konflikt nikomu nie służy – ani pracownikom, ani pracodawcom, ani młodym, ani starszym. Bardzo ważne, żeby nie mówić, że jedno pokolenie jest lepsze, a drugie gorsze, bo to wzmacnia stereotypy, a narzekanie i przerzucanie się etykietkami tylko pogłębia frustrację.

Jak szukać porozumienia?

Myślę, że kluczem są trzy aspekty, których moim zdaniem brakuje w polskich organizacjach, a obserwuję je w praktykach międzynarodowych i w zagranicznej literaturze badawczej. Po pierwsze, podejście skills-first, czyli kompetencje są ważniejsze niż wiek pracownika. Po drugie, międzypokoleniowy onboarding (proces wdrażania nowego pracownika do organizacji – przyp. red.). Po trzecie, szkolenia, które promują międzypokoleniowy dialog.

Dotychczas rekrutacja i ewaluacja pracownika polegały na szufladkowaniu. Był młodszy specjalista (junior), specjalista (mid/regular) i starszy specjalista (senior). Z góry zakładano, że senior jest bardziej kompetentny niż junior. Dziś żyjemy w czasach ciągłej zmiany. Zmienia się wszystko – technologie, narzędzia pracy, modele biznesowe, otoczenie geopolityczne i ekonomiczne i szereg innych czynników. Staż pracy nie stanowi już o przewadze konkurencyjnej. Podejście skills-first pokazuje, że patrzymy na pracownika nie pod kątem wieku i stażu pracy, tylko poprzez kompetencje i umiejętności, jakie ma. Taka zmiana optyki pomoże uniknąć stereotypizacji i dyskryminacji na tle wiekowym, bo i pracownik sześćdziesięcioletni, i pracownik dwudziestoletni może mieć świetne kompetencje.

Jakiś czas temu miałam okazję przeprowadzić wywiad z kobietą 50+, która przyznała, że po długim czasie oczekiwania na odpowiedź – miesiącami wysyłała dokumenty aplikacyjne do wielu, naprawdę wielu firm – usunęła z CV nie tylko datę urodzenia, ale zredagowała je tak, żeby potencjalny pracodawca nie mógł obliczyć jej wieku. Szybko dostała kilka zaproszeń na rozmowy kwalifikacyjne.

To ogromny problem. Już osoby 45+ mają trudność ze znalezieniem zatrudnienia. Dlatego w 2025 r. weszła w życie ustawa (Ustawa o rynku pracy i służbach zatrudnienia z 20 marca 2025 r. – przyp. red.), która wprowadziła dopłaty dla pracodawców zatrudniających osoby w wieku 50+. Przedsiębiorcy mogą uzyskać refundację części wynagrodzenia, nawet do 50 proc. minimalnej pensji, za zatrudnienie takiego pracownika.

Dlatego ważne jest to, żeby patrzeć na kompetencje, nie na numer PESEL. Pracując ze studentami, spotykam młodych ludzi, którzy mają dwie lewe ręce, którym rodzice wszystko podsuwają pod nos, ale spotykam również młodych ludzi, którzy już założyli swoje firmy i pracują na własne utrzymanie, żeby opłacić studia. Są niesamowicie przedsiębiorczy. Nie widzę problemu w tym, żeby zajmowali wysokie stanowiska i mieli dobre pensje.

Gdy wchodziłam na rynek pracy, wszyscy uczyliśmy się od starszych wiekiem i stażem, wtedy to była jedyna droga – rozwój technologiczny nie był na takim poziomie jak dziś.

I do tego się przyzwyczailiśmy. Osoba starsza stażem, zawsze miała większą wiedzę i lepiej znała narzędzia pracy. Ale dzisiaj sytuacja jest zupełnie inna. To, co decyduje o sukcesie w biznesie, to na przykład kompetencje cyfrowe czy umiejętności adaptacyjne. I tu okazuje się, że młoda osoba, która dopiero wchodzi do firmy, może mieć je na poziomie przekraczającym kompetencje pracowników z 20-letnim stażem.

Dlatego nowoczesne firmy wprowadzają mentoring dwukierunkowy. W klasycznej wersji starszy uczy młodszego. Nowa wersja to mentoring odwrócony, czyli sytuacja, w której młodszy pomaga starszemu, na przykład analizując nowe trendy w zastosowaniu narzędzi AI. Takie działania pomagają uniknąć dyskryminacji.

W zarządzaniu wielopokoleniowym zespołem ważne jest, żeby zauważyć, gdzie są mocne strony poszczególnych osób. Ktoś lepiej radzi sobie z nowinkami technologicznymi, ktoś inny jest mocny w negocjacjach albo ma wysoką odporność na stres. To jest mądre zarządzanie, które – nie ukrywajmy – jest wyzwaniem. Łatwiej funkcjonować z ludźmi, którzy są do siebie podobni, ale z badań wynika jasno, że zespoły, które są różnorodne i dobrze zarządzane, kreują przewagę konkurencyjną. Każdy dodaje inną wartość i mamy lepsze rezultaty niż wówczas, gdy pracujemy z osobami o powtarzalnych kwalifikacjach i umiejętnościach.

Obserwuje pani, że na polskim rynku pracy zarządzający idą w tym kierunku?

Zmiany zachowań, zmiany kultury organizacyjnej są niezwykle trudne do wprowadzenia. Patrząc na badania porównawcze, pokazujące, jak zarządza się w krajach Europy Środkowo-Wschodniej i w krajach Europy Zachodniej, wciąż widać duże różnice.

Zarządzanie bazuje na tym, jakie mamy relacje społeczne, a te są kształtowane kulturowo. Jako naród wychowany w komunizmie, potem postkomunizmie, w określonych warunkach polityczno-gospodarczych i hierarchiczności, mamy w aspekcie mądrego zarządzania jeszcze dużo do zrobienia.

Przez kilkanaście lat mieszkałam i pracowałam w Wielkiej Brytanii – tam już od dawna promuje się płaskie struktury, demokratyczny sposób zarządzania. Lider to osoba, która moderuje, buduje relacje w zespole i tworzy warunki, w których każdy ma możliwość wnieść swoją najlepszą wartość – wtedy organizacja kwitnie. To zarządzanie oparte na wspólnotowości.

Niestety, sytuacja w polskich organizacjach nie jest dobra. W wynikach badań, które przeprowadziłam, wyraźnie widać kilka niepokojących aspektów kultury zarządzania:

Widać w nich również wyraźne różnice pokoleniowe – młode osoby absolutnie nie akceptują nieetycznych praktyk.

Pamiętam wywiad, którego kilka lat temu udzieliła bardzo bogata polska bizneswoman. Kpiła z młodych ludzi, mówiła, że nie mają ambicji i są do tego stopnia bezczelni, że wychodzą z pracy o czasie nikogo nie pytając o zgodę. Jednocześnie rozpływała się w zachwycie nad własnym poświęceniem, wytrwałością w dążeniu do sukcesu, który definiowała wyłącznie rozmiarem zgromadzonej fortuny. Podkreślała, że nigdy nie opuściła miejsca pracy wcześniej niż jej szef.

Cały czas to słyszę od pracodawców ze starszego pokolenia, którzy uważają, że takie zachowanie młodych to bezczelność i roszczeniowość. Mam wiele studentek i studentów, którzy pracują. Zawarli umowę na osiem godzin, w związku z czym chcą wyjść o 16, bo na 17 przychodzą na zajęcia.

Nawet gdyby szli do kina, mają do tego prawo.

Oczywiście, mogą iść do kina czy gdziekolwiek i nie muszą się nikomu tłumaczyć. W zeszłym roku trzy osoby, które chodzą na moje zajęcia, zrezygnowały z pracy właśnie z tego powodu, że ktoś je notorycznie prosił, żeby zostały jeszcze godzinkę.

Jeśli to nie jest wynagradzane, to jest to praca za darmo. Też pamiętam czasy, gdy trzeba było pracować na dwa, czasem trzy etaty i nikt nie marudził, jak trzeba było zostać do wieczora. Tak się robiło, wszyscy tak robili. Praca była na tyle cenna, że nikt się nie wychylał. Warunki dyktował pracodawca.

Dziś bezrobocie jest niższe, a pracownik ma większe szanse również dlatego, że może znaleźć zatrudnienie na globalnym rynku, mamy pracę zdalną. I tu nawiążę do onboardingu międzypokoleniowego, który jest czymś więcej niż tylko wprowadzeniem do pracy związanym ze szkoleniem RODO, zapoznaniem się z zasadami BHP i regulaminami. Rzetelny onboarding powinien obejmować rozmowę nowego pracownika z przełożonym, z bezpośrednim kierownikiem liniowym. Bardzo ważne jest, żeby jasno zakomunikować, jakie są oczekiwania wobec osoby, która wchodzi do organizacji. Często jest tak, że ktoś zakłada, że wszyscy myślą tak samo, a to prowadzi do zbędnych nieporozumień.

Niedawno odbyłam rozmowę z menadżerem, od którego usłyszałam, że przyszedł nowy pracownik, ma dwie lewe ręce i do niczego się nie nadaje. Zapytałam: „Ale czy usiadłeś z nim przy jednym stole, żeby jasno i konkretnie przedstawić, jakie są twoje oczekiwania wobec jego dyspozycyjności, punktualności i jakości pracy? I czy on rozumie te oczekiwania?”. Usłyszałam to, co zwykle w takich sytuacjach: „To ja mam mu takie oczywiste rzeczy mówić!?”. I tu mamy problem. To, co jest normą dla jednego pokolenia, nie musi nią być dla innych grup wiekowych.

Podam jeszcze jeden przykład. Do organizacji przyszła nowa, młoda pracowniczka i po miesiącu przedstawiła menadżerowi listę swoich nadgodzin. Jej praca wymagała specjalnego uniformu, którego zakładanie i zdejmowanie zajmuje kwadrans. To wieloczęściowy kombinezon ochronny. Od pierwszego dnia doliczała sobie 15 minut przed rozpoczęciem pracy na ubranie go i 15 minut po jej zakończeniu na rozebranie się. Menadżer był oburzony. Zapytałam: „Czy usiadłeś z nią na początku i przedstawiłeś, jakie są zasady czasu pracy? Czy ustaliliście to ze sobą? Może gdybyś z nią porozmawiał, nie byłbyś tak zdziwiony”. Okazało się, że w firmie, w której ta kobieta pracowała wcześniej, obowiązywały takie zasady.

W końcu to dwie i pół godziny w tygodniu.

To starcie komunikacyjne – to, co wydaje się oczywiste dla jednego, ktoś inny widzi skrajnie inaczej. Dla młodych ludzi naturalne jest, że za nadgodziny należy się zapłata. Z drugiej strony mamy pracodawcę, dla którego – ponieważ sam pracował w niepłatnych nadgodzinach i nie mógł marudzić – sprawa może wyglądać inaczej. Dlatego tak ważna jest komunikacja. Jeżeli okaże się, że pracodawca jest nieelastyczny i nie zapłaci za nadgodziny, ale pracownik tak lubi swoją pracę, że machnie na to ręką, to w porządku, ale może być tak, że ktoś inny absolutnie tego nie zaakceptuje. Wtedy lepiej, żeby odszedł, inaczej będzie narastać frustracja i zrodzi się konflikt. Komunikujmy się, nie zakładajmy oczywistości, bo nasze wyobrażenia na temat tego, co jest normą, co jest standardem, zmieniają się.

Sama borykałam się z nagminnymi spóźnieniami studentów. Dla mnie punktualność to sprawa podstawowa, związana z kulturą osobistą i z samodyscypliną. Ale zamiast narzekać: „Za moich czasów studenci się nie spóźniali”, zrobiłam krótką pogadankę, przedstawiłam proste zasady: „Można się spóźnić pięć minut, nie więcej, bo wchodząc w trakcie zajęć, przeszkadzacie innym studentom i przeszkadzacie wykładowcy. Jeśli ktoś spóźni się więcej, musi poczekać do przerwy”. Przestałam zakładać, że punktualność jest dla wszystkich czymś oczywistym. Komunikuję zasady i, co ważne, moi studenci zaczęli przychodzić na czas.

Jedną z ciekawostek, na które zwróciłam uwagę w badaniu etyki pracy, jest kwestia komplementowania cudzego wyglądu w sytuacjach zawodowych. Starsze pokolenie nie widzi w tym niczego nieetycznego, tymczasem młodzi bardzo negatywnie oceniają to, że ktoś komentuje ich fryzurę, paznokcie czy strój.

Czasem mnie korciło, żeby odpowiedzieć: „Pan również pięknie wygląda. Co za garnitur! Ten odcień granatu doskonale podkreśla kolor pana oczu”. Kobiety były tak oceniane – również w miejscach pracy – odkąd pamiętam.

To jest element protekcjonalnego traktowania i seksualizacji, ale to się mocno zmienia.

Cieszy mnie, że młode pokolenie, czasem niewerbalnie – gestem, mimiką – komunikuje, że to nie jest w porządku. Niestety, to nie zawsze jest dobrze postrzegane wśród osób z mojego pokolenia i starszych. Znam takie, które to irytuje: „Już nawet komplementu nie wolno im powiedzieć!”.

Zdarza się, że reakcja jest wręcz agresywna. Spotkałam się z komentarzem, nieodosobnionym, że przychodzą młodzi, roszczeniowi, mają żądania, wymagania i nawet komplementu nie chcą przyjąć. Więc poczekajmy, aż skończy się okres próbny i się pożegnamy.

Albo próbują młodym „utrzeć nosa”.

I tu wracam do toksyczności w organizacjach. W Polsce zarządzanie jest wciąż postrzegane jako rządzenie ludźmi. Rządzenie, a nie wspieranie, organizowanie, planowanie i monitorowanie. To jest rola osoby na stanowisku kierowniczym. Zarządzanie jest nadal pojmowane w kategoriach bycia panem i władcą, który nakazuje, dyryguje i decyduje, kto jest lepszy, a kto gorszy. To toksyczność, która nikomu nie służy. Młodzi ludzie tego nie akceptują. Oni żyją w globalnej wiosce, znają, choćby z filmów, model partnerskiego traktowania i chcą partnerstwa. A do tego potrzebny jest szacunek i widzenie człowieka, a nie patrzenie przez stereotypy. Dlatego tak ważne są szkolenia, które promują międzypokoleniowy dialog.

W ciągu ostatnich lat pojawił się temat szkoleń pracowniczych: „Jak pracować z młodym pokoleniem”. Również moi studenci, jako przedstawiciele pokolenia Z, zajmują się ich prowadzeniem. To ważne, żeby starsi stażem mogli poznać potrzeby osób, które wchodzą na rynek pracy, dowiedzieć się, co je motywuje, jakiego trybu pracy oczekują, jak się komunikują.

Nie rozumiem tylko, dlaczego nie ma szkoleń dotyczących tego, jak pracować ze starszym pokoleniem. Dialog powinien opierać się na dwustronnej komunikacji. Owszem, starsi powinni uczyć się o młodych, ale młodzi też powinni być bardziej otwarci na starszych. To niezbędne, aby zrozumieć, dlaczego starsi pracują tak, jak pracują, myślą tak, jak myślą? Dlaczego mają takie, a nie inne, nawyki? Jeżeli nie promujemy zrozumienia w drugą stronę, nie ma mowy o dialogu międzypokoleniowym.

Dużo mówi się o różnicach, niewiele o ich przyczynach.

Musimy mówić o tym, że mniej więcej do lat siedemdziesiątych dominował model rodziny wielopokoleniowej. Dzieci i młodzi ludzie dorastali w dużych rodzinach z babcią, dziadkiem, czasem z ciotkami, wujkami i kuzynostwem. Mieliśmy okazję do codziennych rozmów ze starszymi osobami.

Pamiętam, jak moja babcia się denerwowała, gdy widziała, że marnuję jedzenie, opowiadała o tym, jak przeżyła wojnę, jakiego głodu doświadczyła. Obcowanie na bieżąco z osobami z różnych grup pokoleniowych sprawiało, że gdy młoda osoba trafiła na rynek pracy, miała przećwiczone takie relacje i wiedziała, że to, że ktoś mówi innym językiem, nie oznacza, że jest gorszy i że nie da się z nim funkcjonować. Dziś dzieci wychowują się w małych rodzinach. Mamy model 2 + 1 i wyraźny wzrost liczby gospodarstw domowych, w których samodzielny rodzic wychowuje dziecko albo dzieci. Jest też dużo większa mobilność. Ludzie opuszczają swoje miejsca urodzenia, zostawiają krewnych i jadą 200 kilometrów dalej w poszukiwaniu lepszej pracy. Kontakt z babcią, dziadkiem, ciotką jest sporadyczny.

Dzisiejsi młodzi nie doświadczyli długich rozmów z ludźmi, którzy urodzili się i dorastali w innym świecie. Dlatego zderzenie pokoleń jest dziś tak trudne. Wiadomo, nie zmienimy relacji społecznych, świat tak się ułożył, że relacje rodzinne i wielopokoleniowe zostały mocno zredukowane.

Co możemy zrobić?

Promować lepsze zrozumienie. Różnice istnieją, ale nie utrwalajmy narracji: „młodzi są roszczeniowi, a starsi mało elastyczni”. To, co nas różni, wynika z różnych uwarunkowań społeczno-kulturowych. Bez zrozumienia, dlaczego jesteśmy inni i uświadomienia tego, że inność nie musi być problemem, a może olbrzymią wartością, nie zbudujemy dobrej współpracy w zespołach wielopokoleniowych.

Problem z pokoleniem Z jest taki, że ono jest niezwykle zróżnicowane, to są osoby, które wychowują się w bańkach internetowych. Jeden młody człowiek jest pod wpływem jakiegoś zestawu treści z mediów społecznościowych, filmów, wzorców, drugi żyje w zupełnie innym świecie. Często, gdy na zajęciach przedstawiam im badania na temat pokolenia Z, pojawia się spór – połowa grupy mówi: „Tak, tak, to o nas”, a druga: „Nie, my w ogóle tacy nie jesteśmy!”. Dlatego tak ważne jest, żeby nie szufladkować.

Brakuje wyważonej dyskusji. Jeżeli młodemu człowiekowi ktoś nie powie konkretnie: „Słuchaj, jesteś w moim zespole, ja pracuję inaczej, mam takie i takie zasady, więc postarajmy się wypracować model, który będzie akceptowalny i efektywny dla wszystkich”, to zamiast współpracy będzie frustracja. Nie jest dobrze, gdy osoba ze starszego pokolenia uzna, że nie musi słuchać, co młodzi mają do powiedzenia, i traktuje ich jak wyrobników, i nie jest dobrze, gdy młodzi wchodzą do organizacji przekonani, że nie mają z kim rozmawiać, bo starsi mają dziwny język komunikacji, którego nie sposób zrozumieć.

Często słyszę, że młodzi odchodzą z pracy, bo ich na to stać.

Pensja jest ważna, ale możliwości rozwoju i awansu też są ważne. Najważniejszy jest jednak sens pracy, dla młodych dużo bardziej niż dla starszych. Etyka pracy też jest bardzo ważnym elementem. Młodzi nie chcą pracować w firmie, w której są toksyczne relacje. Mobbing jest dla nich bezdyskusyjnym powodem do odejścia. Niepłatne nadgodziny również.

Jednak narracja o tym, jak młode pokolenie ma łatwo na rynku pracy, jest już nieaktualna. Jeszcze do niedawna mówiło się, że młodzi mogą kaprysić, zmieniać firmy, że mają wielkie możliwości, bo mamy najniższe bezrobocie w Unii Europejskiej. To prawda. Mamy najniższe – według danych Eurostatu 3 proc., według GUS-u 6,1 proc., ale to jest bezrobocie całościowe. Kiedy przeanalizujemy je w grupach wiekowych, w dwóch zobaczymy poważny problem. Pierwsza to pracownicy 50+, druga – młodzi dorośli, czyli osoby do 25 roku życia. W ubiegłym roku bezrobocie w Polsce w grupie najmłodszych pracowników wzrosło z 10 do 13 proc. W Unii Europejskiej wynosi obecnie 15 proc.

Z czego wynika ten skokowy wzrost?

W Polsce nie mamy jeszcze badań dotyczących tego zjawiska, natomiast są badania na ten temat w Stanach Zjednoczonych, z których jasno wynika, że jest to wpływ AI – rozwoju sztucznej inteligencji, która automatyzuje pracę, w pierwszej kolejności na niskich szczeblach kariery.

Firmy nie rekrutują na stanowiska stażysty czy młodszego specjalisty, bo do znacznej części najprostszych prac biurowych mogą wykorzystać AI. Więc młodzi ludzie po studiach, nawet jeśli odbyli jakiś staż, mają problem ze znalezieniem pracy. Starsi też go mają. Myślę, że znaleźliśmy się w takim punkcie, w którym młodzi i starsi powinni się integrować, ponieważ automatyzacja pracy i sztuczna inteligencja stworzą zupełnie inny podział pracy.

W samej pracy biurowej zniknie 70 proc. stanowisk – to badania nie tylko ze Światowego Forum Ekonomicznego, ale też Polskiej i Międzynarodowej Organizacji Pracy.

Jeśli mam wybór, wybiorę asystenta AI, zamiast zatrudniać człowieka, któremu będę musiała zapłacić za wykonanie takich zadań, jak wysyłanie e-maili, umawianie spotkań, pisanie raportów czy robienie streszczeń.

Czyli człowiek ma tylko 20 bezpiecznych lat, między 25. a 45. rokiem życia, w których może być atrakcyjny dla pracodawców.

Tak to dziś wygląda. Pracodawca chce zatrudnić osobę, która już się czegoś nauczyła i jest na najwyższych obrotach wieku produkcyjnego. Jednocześnie nie bierze się pod uwagę tego, że to w większości pracujący rodzice, czyli osoby, które wychowują małe dzieci. Warto docenić potencjał tych, którzy są poza wiekiem reprodukcyjnym, mają czas i chęć, żeby się zaangażować. Oraz młodych, których – owszem – trzeba przeszkolić, wprowadzić, ale jeżeli z tego zrezygnujemy i od razu przeskoczymy do zatrudniania specjalistów, to za pięć lat specjalistów nie będzie.

Alicja Kotłowska – (LL.M, MBA, MA, MSc) — autorka książki „Twoja Praca”, absolwentka Uniwersytetu Oksfordzkiego i SGH. Pełnomocniczka prorektorki na Uniwersytecie SWPS oraz badaczka rynku pracy. Ma bogate doświadczenie zawodowe, które zdobywała w Polsce, Indiach, Wielkiej Brytanii.