Czy kobiety są lepsze jako przywódczynie od mężczyzn?

„Kamala Harris zamiotła Trumpem podłogę. To może być poważny problem“ – alarmowała po debacie telewizyjnej Harris-Trump filozofka badająca zjawisko seksizmu i mizoginii Kate Manne.

Opierając się na badaniach Heilman, Wallena, Fuchs i Tamkins dotyczących „kary za sukces”, jaka spotyka kobiety zbyt dobrze radzące sobie z męskimi typami zadań, Manne przewidywała, że Harris może się znaleźć w pułapce: im bardziej okazuje się kompetentna, tym bardziej staje się dla wielu wyborców niewybieralna.

Tyle tylko, że badania Heilman i innych pochodzą z 2004 r. – i choć mogły mieć znaczenie jeszcze w 2016 r., kiedy Hillary Clinton nie wygrała wyborów, to jednak w obszarze płci i przywództwa wiele się zmienia – zarówno w wymiarze postrzegania kobiet jako liderek, jak i w samej praktyce przywództwa wprowadzanej przez kobiety do organizacji.

Nie ma różnic?

I tak, badania przeprowadzone przez Pew Research Center w 2018 r. pokazały, że znacząca większość Amerykanów uznaje, że mężczyźni i kobiety mają "takie same kluczowe zdolności i zachowania, konieczne dla przywództwa“.

Jednocześnie wyraźna większość – aż 57 proc. – jest przekonana, że kobiety i mężczyźni różnią się pod względem stylu przywództwa. Wśród osób, które zauważają tę różnicę, aż 62 proc. uznaje, że nie da się powiedzieć, żeby któryś z tych stylów był lepszy, a 22 proc. uznaje wyższość podejścia kobiet (tylko 15 proc. uważa, że w te klocki lepsi są mężczyźni).

Podobnie kształtowały się odpowiedzi odnośnie do zarządzania korporacyjnego – zazwyczaj większość badanych uważała, że nie ma różnic między płciami, ale wyraźnie większy odsetek odpowiedzi wskazywał, że kobiety są lepsze w takich aspektach, jak np. tworzenie bezpiecznych i przyjaznych miejsc pracy (bez różnicy – 52 proc., kobiety – 43 proc., mężczyźni – 5 proc.) czy braniu pod uwagę społeczny wymiar podejmowanych decyzji biznesowych (odpowiednio: 58 proc., 33 proc., 8 proc.).

Wektor obrócił się natomiast przy pytaniu o „negocjowanie korzystnych transakcji“ (bez różnicy – 61 proc., kobiety – 9 proc., mężczyźni – 28 proc.).

Kobiety muszą się bardziej wykazać?

W kolejnych latach Pew znów przeprowadził badania nad przywództwem kobiet i mężczyzn, skupiając się tym razem głównie na społecznym postrzeganiu źródeł ewentualnego zróżnicowania szans. Nowy zestaw odpowiedzi w połączeniu z poprzednimi wynikami pokazał ciekawe zmiany w naszym widzeniu kształtowania ról płciowych:

• przekonanie, że główny powód mniejszej obecności kobiet na wysokich stanowiskach w polityce i biznesie, jest skutkiem tego, że kobiety nie są zachęcane do przywództwa od wczesnych lat życia, spadło aż o 8 pkt proc. – z 42 proc. wskazujących w 2018 r. na tę przyczynę ich nieobecności w polityce i z 43 proc. – w biznesie;
• z tezą, że kobiety, które startują w wyborach lub po awans, muszą się bardziej wykazać niż mężczyźni, zgadza się o 7 pkt proc. mniej badanych (w 2018 r. było ich odpowiednio 61 i 60 proc.);
• o 5 pkt proc. spadło przekonanie, że kobiety nie dostają równego wsparcia od przywódców partyjnych (52 proc. w 2018 r.);
• a o 4 pkt proc., że kobiety nie są zainteresowane wyższymi stanowiskami (w 2018 r. uważało tak w odniesieniu do polityki 27 proc., a do biznesu – 17 proc.).

Z drugiej strony, najprawdopodobniej wskutek doświadczeń pandemicznych, znacznie więcej respondentów uznało, że powodem, dla którego na urzędach i wysokich stanowiskach widzimy mniej kobiet niż mężczyzn, są obciążenia obowiązkami domowymi (w 2018 r. odpowiedziało tak 36 proc. zapytanych, w 2023 r. – aż 44 proc.).

Tyle opinia publiczna.

A co na to stosowana psychologia i ekonomia?

Orientacja kreatywna i orientacja reaktywna

W 2023 r. globalna firma konsultingowa Leadership Circle opublikowała raport „Understanding the Differences in Reactive and Creative Orientations Between Female and Male Leaders“ („Rozumienie różnic w orientacji kreatywnej i reaktywnej między kobietami i mężczyznami na stanowiskach kierowniczych“).

Na podstawie wtórnej analizy indywidualnych ocen kompetencji miękkich, dokonywanej na bazie nie mniej niż 84 tysięcy osób ocenianych metodą oceny 360 stopni, łączącej samoocenę badanej osoby, oceny dokonane przez jej podwładnych, przełożonych i kolegów z tego samego szczebla, Leadership Circle rozpoznał dość wyraźną korelację między kompetencjami a płcią badanych liderów (przy czym płeć określana była na podstawie samoidentyfikacji – w bazie danych były także osoby identyfikujące się inaczej, ale badania objęły dwie najpopularniejsze deklaracje).

Wspomniane w tytule raportu orientacje – kreatywna i reaktywna – wynikają z wypracowanego przez firmę modelu „koła przywództwa“ (Leadership Circle Profile – nazwa zastrzeżona), w pracach nad którym ustalono korelację między taką właśnie orientacją a efektywnością działań badanej osoby.

Bardziej efektywne jest przywództwo zorientowane kreatywnie, które cechuje się przede wszystkim ugruntowanym, a nie zawieszonym na zewnętrznych czynnikach poczuciem własnej wartości, działaniem z rozmysłem raczej niż nastawionym na krótkoterminowy cel i umiejętnością działania z pozycji autentyczności.

W „kole przywództwa“ typ ten charakteryzują takie cechy, jak:

• relacyjność, rozumiana jako zdolność do odnoszenia się do ludzi, grup i organizacji w sposób, który wydobywa z nich to, co najlepsze;
• samoświadomość, czyli nastawienie na stały rozwój zawodowy i osobisty oraz wprowadzanie równowagi między jednym i drugim;
• autentyczność: otwartość, odwaga i osobista integralność;
• świadomość systemowa, a więc skupienie na ulepszaniu całego układu, a także dobrostanie wspólnoty, która w nim funkcjonuje;
• osiąganie, czyli działanie z wizją, strategiczne planowanie i ustanawianie wysokich standardów wydajności.

Z kolei orientacja reaktywna skupia się na:

• kontrolowaniu, co mierzy się, w jakim stopniu poczucie wartości danego lidera lub liderki uzależnione jest od realizacji zadań i osobistych osiągnięć;
• ochronie, zwłaszcza przekonaniu przywódców, że mogą stworzyć sobie osłonę i poczucie wartości poprzez wycofywanie się, dystans, unikanie, cynizm, niedostępność, zachowania wyższościowe i/lub racjonalizowanie;
• dostosowywaniu się do cudzych oczekiwań zamiast podejmowania intencjonalnych działań wynikających z tego, czego się chce.

Przewaga kobiet jako liderek

„Przeciętna przywódczyni kobieta ma wyższe wyniki efektywności niż 52 proc. ogółu badanych liderów, natomiast przeciętny przywódca mężczyzna osiąga wynik wyższy od zaledwie 43 proc. wszystkich badanych. Jest to różnica niewielka, ale już znacząca, która prowadzi do ogólnego wniosku, że mamy do czynienia z pewnymi przewagami kobiet jako liderek“ – czytamy w raporcie.

Co ciekawe, wyniki analiz Leadership Circle wskazują, że wbrew wcześniejszym badaniom (często o sprzecznych wynikach) nie ma większych różnic między kobietami a mężczyznami w stylu przywództwa mierzonym na osi relacje / zadania. Obie płcie „poświęcają tyle samo energii na relacje, co na zadania“.

Zarówno przy efektywnym, jak i nieefektywnym stylu przywództwa kobiety i mężczyźni nieco inaczej rozkładają akcenty pomiędzy wymiarami.

I tak, na przykład, jeśli chodzi o najczęściej przyjmowany styl w grupie złożonej tylko z przywódców funkcjonujących głównie w orientacji reaktywnej, to u mężczyzn jest to nastawienie na ochronę – 49 proc.; na kontrolowanie – 24 proc.; na dostosowywanie – 17 proc.

Za to u kobiet działających z orientacji reaktywnej dominuje postawa kontrolująca (38 proc.), zaraz za którą plasuje się nastawienie na ochronę (37 proc.), a dostosowywanie wypada nieco wyżej niż u mężczyzn (27 proc.).

Jeśli natomiast chodzi o ogół badanych (czyli zarówno osoby kreatywne, jak i reaktywne, przy założeniu, że zachowania reaktywne zdarzają się praktycznie każdemu), najczęściej przyjmowaną postawą reaktywną zarówno u mężczyzn (45 proc.), jak i kobiet (46 proc.) pozostaje dopasowywanie się.

Inaczej to się układa przy drugiej co do popularności strategii reaktywnej – u kobiet będzie to kontrolowanie (31 proc. do 23 proc. u mężczyzn), zaś u mężczyzn – ochrona (31 proc. do 23 proc. u kobiet).

Innymi słowy, liderzy-mężczyźni, zarówno ci zorientowani na kreatywność, jak i reaktywni, pozostają w szczególny sposób nastawieni na ochronę (siebie, swojej pozycji, status quo).

Są różnice

Najlepiej oceniani liderzy mężczyźni częściej niż liderki opisywani są jako „rozwiązujący problemy“ (22 proc. do 8 proc.), „stratedzy“ (24 proc. do 12 proc.) czy „zarządzający projektowo“ (26 proc. do 8 proc.).

Liderki natomiast częściej „przewodzą, dając osobisty przykład“ (40 proc. do 26 proc.) oraz są „otwarte na ludzi“ (80 proc. do 56 proc. – wymiar ten obejmuje również kompetencje komunikacyjne i umiejętności dzielenia się wizją).

Największym wyzwaniem charakterystycznym dla wysoko efektywnych liderek kobiet jest natomiast przeciążenie i nadmierne zobowiązania (40 proc. do 26 proc. u najbardziej efektywnych mężczyzn).

No, dobrze, wiemy już, że w obecnie funkcjonujące modele efektywnego przywództwa lepiej wpisują się kobiety niż mężczyźni. Paradygmat przyjęty przez Leadership Circle skupia się na subiektywnych ocenach otoczenia badanej osoby.

A co z twardymi danymi?

Kolejna globalna firma konsultingowa, Development Dimensions International, co roku przygotowuje globalne raporty dotyczące przywództwa. Ich „Global Leadership Forecast“ („Globalna prognoza przywództwa“) jest, według opisu z ich strony „największym i najdłużej trwającym badaniem tego typu“.

Na potrzeby raportu za 2023 rok DDI ustaliło, że spółki zatrudniające kobiety na kierowniczych stanowiskach mają większe dochody: górne 10 proc. zatrudnia 29 proc. kobiet w takim charakterze, podczas gdy firmy o niskiej rentowności zatrudniają zwykle nie więcej niż 23 proc. liderek.

Nauka wskazuje na kobiety

A co na to profesjonalna nauka?

Choć w oczywisty sposób badania akademickie będą różnić się skalą i podejściem od analiz przeprowadzanych na wielkich i poufnych bazach danych firm konsultingowych, także i tu pojawiają się badania, które wskazują na wyraźne korzyści z zatrudniania kobiet na najwyższych stanowiskach.

American Psychology Association poczyniło zestawienie najważniejszych badań pokazujących korzyści z obecności kobiet na szczeblach przywódczych. Zestawienie zaczyna się od przełomowego meta-badania z 1992 r., które pokazało, że więcej kobiet stosuje tzw. transformacyjny styl przywództwa, w ramach którego inspirują podwładnych i uosabiają „to, co dobre w danej organizacji“.

Wśród badań cytowanych przez APA znalazły się też te przeprowadzone przez dr Mansi P. Joshi w 2022 r., dzięki którym wiemy, że obecność kobiety liderki zwiększa oczekiwanie sprawiedliwego i równego traktowania, a także dodatnio wpływa na zaufanie do organizacji.

Natomiast w opublikowanym w 2023 roku artykule Maríi-Florencii Amorelli i Isabel-Maríi García-Sánchez pt. „Leadership in heels: Women on boards and sustainability in times of COVID-19“ („Przywództwo na wysokich obcasach: obecność kobiet w zarządach a zrównoważony rozwój w dobie COVID-19“, ) autorki przedstawiły wyniki analizy danych pozyskanych od 4821 międzynarodowych korporacji.

Kobiety lepiej gwarantują zrównoważony rozwój

Wynika z nich, że obecność kobiet na stanowiskach dyrektorskich dodatnio korelowała z bardziej spójną polityką w zakresie zrównoważonego rozwoju w kontekście nadzwyczajnego zdarzenia, jakim była pandemia COVID-19:

„Zarządy z większą liczbą kobiet ograniczały negatywny wpływ COVID-19 na praktyki dobrego zarządzania w spółkach, który wynikał z centralizowania procesów decyzyjnych na poziomie managementu, mrożenia niektórych polityk ze względu na ograniczanie wydatków czy potrzeby utrzymania płynności finansowej.

Pokazuje to, że w grupach dyrektorów płeć (gender) odgrywała znaczącą rolę. W grupach dyrektorów mężczyzn [COVID-19] wydobył na powierzchnię typowo kojarzone z męskością indywidualistyczne podejście najbardziej skupione na ekonomicznych wymiarach działalności biznesowej, co prowadziło do cofnięć i porażek, zwłaszcza w wymiarze szeroko pojętego zarządzania.

Odwrotny efekt zaobserwowano w działaniach kobiet dyrektorek, które nieprzerwanie odpowiadały na postulaty grup interesu, w tym inwestorów i udziałowców, gwarantując funkcjonowanie przyjętych założeń ładu korporacyjnego”.

W analizie tej jak na dłoni widać, jak zadziałała orientacja reaktywna, a w szczególności najbardziej skorelowana z męską identyfikacją płciową postawa ochronna.

W sytuacji wyjątkowej zdobycze kultury organizacyjnej firm i ich zakorzenienie w szerszym systemie były poświęcane w imię płynności finansowej i „okopywania“ się wyższych szczebli zarządczych i monopolizowania przez nie decyzyjności.

Z kolei kobiety dyrektorki w większym stopniu dbały o utrzymywanie wysokich standardów w podlegających im organizacjach. Czego z całą pewnością potrzeba nam więcej w dzisiejszym świecie pełnym czarnych łabędzi, anomalii pogodowych i innych zaskakujących wydarzeń, które nie powinny się były zdarzyć.